蓝海战略读后感(锦集八篇)

关于“蓝海战略读后感”我们可以得到很多启示。书是一座知识的殿堂，是人类最好的精神食粮，最近阅读了作品，他不但文笔一流，又常能发抒别人所不敢发之诤论，直如文坛的空谷足音。读后感的中我们可以适当结合具体内容发表自身看法和意见。我们很高兴能为您提供参考！

蓝海战略读后感 篇1

《蓝海战略》，刚听到这个名字的时候还有些陌生，不知道说的是什么意思，之后在7天黄埔学院老师的推荐下阅读了这本书。

书中引用了红海和蓝海的概念。在当前的市场空间中，各企业为了生存和发展，都在各个行业展开激烈的市场竞争。流出的血液把大海染成了红色，这就是所谓的红海。于红海相比，蓝色是大海的本色。在书中，它指的是不发达地区和**地方。等待人们开放，它被称为蓝海。

本书的两位作者用了15年的时间，对150年以来跨越众多行业的优秀企业做了深入的研究，最终得出结论：同行业的竞争对手并不是别家企业，而是自己是否具有不断开拓，不断创新的精神，成功的关键在于是否开创了另外的一片蓝海。

国外典型的例子是美国的西南航空，美国的航空公司多如牛毛，在残酷的市场竞争中，西南航空独辟蹊径，去掉昂贵的早餐.饮料等,转而提供更加优质和便捷的服务，很快就在行业内脱颖而出。咖啡零售店巨头星巴克，在进入本行业前，包括雀巢在内的众多企业都是以低成本·低毛利运作，几无太多的利润提升空间，市场好像已经处于饱和的状态，但星巴克的进入彻底打破了这一态势，它独到的经营方式和**策略反而造就出一大批忠实的顾客，在本行内开创了一片蓝海。

在国外，这样成功的例子举不胜举，完善的市场经济体系，造就了大批具有划时代意义的公司：餐饮（麦当劳，肯德基）it（微软，苹果）航空（波音，空客）汽车（奔驰，通用）......

那么，在我国就没有这样的企业了吗？当然不是！中国对外开放才30多年，进入市场经济的时间也很短，但取得的成绩是世界独一无二的！

涌现出一大批在国际上领先的企业。它们都在各自的领域创造了蓝海。例如，世界上最大的白电生产企业海尔集团是许多行业的标准制定者。

个人电脑行业的领头羊联想集团成功收购了被业界称为蛇吞大象的ibm。近年来，进行了大量海外并购等的万达集团可谓数不胜数。

我们的企业只用了2.3十年就走完了国外上百年的路，出现了大批具有创造力的企业，又例如7天集团，现已更名为铂涛，一家2005年才成立的经济型酒店集团，时至今日，已发展为拥有1800家分店，7000万注册会员，旗下包括7天在内5大品牌的中国规模最大的酒店集团。在短短的8年时间7天内是如何做到的呢？

蓝海战略，垂直切割，是7天的战略构想，4个q+提高服务水平。它有中国最大的会员制，遍布全国各地

完善的店长培训.晋升机制。被行业称作‘成本杀手’的7天，节省掉不太重要的服务环节，用作提高客人的入住舒适度上。从而培养了大批忠诚的会员。

读完这本书，我感触良多，不仅对企业管理者，也对基层群众。只有在自己的领域创造一片蓝海，才能在市场竞争中立于不败之地。

黄埔77b学员张奇

2014年1月28日

蓝海战略读后感 篇2

利用近一个月的时间，读了《蓝海战略》这本书，让我受益匪浅，学到了很多东西，思想方式上也有了较大的转变。

首先，《蓝海战略》让我对创新有了新的理解。创新不只是技术创新，更重要的是价值创新。创新的目标，不是去创新新奇的东西，而是更好的满足客户的需要，而往往很多创新成果都是因先有需要才有的。在历史上有很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了，像著名的摩托罗拉铱星计划最终失败了，最主要的原因就是技术上的创新和价值的创新脱节。那么问题就是如何让用先进的技术去赚钱？这恐怕是每一个技术人员在做技术的时候，必须要反复考虑的事情。新技术是价值创新的基础，但不是价值创新的全部。以用户需求为依托，以技术为基石，推出新产品，开拓新业务，才是我们创新的责任。

其次，《蓝海战略》使我对竞争的概念又有了更新的理解。竞争，不仅仅包括和竞争对手在“红海”中的搏杀，还应包括新产品，新市场领域的占领上。通信领域不仅仅是话费价格的竞争，更重要的是新产品，新业务的竞争，这也是这次培训课上老师讲的，公司的核心竞争力。我们以前太重视竞争对手，总是想尽办法对抗，而忽视了创造，从而陷入了"红海"（已知市场空间）战略中。我们为了市场份额而和竞争对手拼价格，使自己的利润大大的下降，总是幻想占领市场后再提价格，但真正有多少人能做到这样呢？我们投入大量的资金来研究开发新的品种，想以此来占据市场，姑且不论新产品能否被市场真的接受，即使市场很广阔，但对手的同类产品马上就会出来，同样又将陷入了新一轮的拼杀。我们希望用服务来弥补产品的不足，但你的服务再好也赶不上用户需求的不断提高。

客户的需求随着时代的发展在不断变化，蓝海战略要求企业把目光从市场的供给一方转移需求一方，也就是与其与竞争对手死拼，不如推出更能满足客户需要的产品。跨越现有的竞争边界看市场，将不同市场的买方价值元素筛选、重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”这一已知市场空间的血腥竞争，开创“蓝海”，新的市场空间，提升自己的核心竞争力，这样岂不更好？

一个公司必须坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海才能保证公司是满足客户的要求，才能不会被市场淘汰。只考虑红海是不行的。假如诺基亚一直抱守红海的话，可能它还是在做木材加工，美的一直抱守红海的活，它只能做当初的酒瓶盖，甚至不可能有今天的美的品牌。但红海是必须的，有了一套红海的竞争能使你在发现蓝海并迅速在蓝海里确立你的地位，如果没有红海我想即使你找到拉蓝海你也不能迅速占领。蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。

如果说家用空调市场是红海，那变频空调、家用中央空调就是为了进一步满足人们的需求而从家用空调这个红海中创造出来的蓝海。家电行业就是这样不断地在红海的基础上创造蓝海，从而拓宽市场。当然其他的行业也是如此。

《蓝海战略》还阐述了另一个观点：开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时机”。这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上。这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。

最后，《蓝海战略》论证了“差异化”和“低成本”的辩证关系：即价值和成本间的权衡取舍关系。常规看法认为，一家企业要么以较高成本为顾客创造更高的价值，要么用较低的成本创造还算不错的价值。这样，战略也就被看作在“差异化”和“低成本”间作出选择。与之相反，志在开创蓝海者则会同时追求“差异化”和“低成本”。

《蓝海战略》启发我们，目前市场竞争日益激烈。联系本行业现状说，各家电厂商纷纷以拼命降低生产成本的方式来维持惨烈价格战中的生存空间，这简直是一个恶性循环，就像空调钣金改薄，它总有个限度，只能维持一段时间的竞争力。企业发展壮大可以通过研究广义市场的方式，在现有即将饱和的市场外，独辟溪径，就有可能在现有市场中杀开一条血路，开辟一个崭新，至少是可以维持一段时间清静的消费市场，从而摆脱"红海"的血腥竞争，开创"蓝海"新市场空间，现在美的推出的变频空调就是一个很好的例子。

通过读这本书深刻体会到了公司领导的市场洞察力和远见性，使我确定我们公司是一个有序发展的公司，使我更加坚定了和公司共同发展的决心。通过读这本书我也改变以往的思路看清了现在的发展方向，准备好迎接我公司历史新篇章的到来！

蓝海战略读后感 篇3

寻找价值的蓝海--《蓝海战略》>读后感

【作者：李宁，字厚朴，北京凤凰石咨询****总经理，清华大学经济管理学院创业创新战略系博士，蒲公英国际青年创业驿站创业导师，曾就职中国电信、华为等公司，曾编译出版《商业计划指南》等书籍。】

该文是多年前看过《蓝海战略》后的一篇读后感，最近和创业兄弟会的兄弟们谈到创业战略，又回顾了自己的这篇读后感，感觉还可以拿出来分享一下，供大家讨论。

一、反思《蓝海战略》

在06年岁末的繁忙工作之余，终于认认真真读完了《蓝海战略》。读完整篇文章后，我似乎感觉不到太多的新想法。书中所谈的很多道理，我们都似曾熟悉。

《蓝海战略》展现给我们的也是博弈中策略空间的选择问题，给定了对手的策略后，我们要采取的最佳策略就是我们的蓝海，同时，博弈的整个过程也是动态的，需要根据对手的变化和环境的变化，来随时调整蓝海战略。对于擅于战略思维的东方人来说，我们应该非常熟悉蓝海的概念。如：

古代'围魏救赵'的>故事，就是避免正面恶性竞争，找到战略引爆点的典型蓝海战略；孙子兵法中也提到'上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城'的思想，其实质也是避免零和博弈，从双方价值出发，找到结合点，创造竞争的蓝海。

虽然，蓝海战略并没有带给我们思想上的冲击，但是，我感觉这本书最大的价值是它为我们思考和设计蓝海战略提供了一套切实可行的工具，使战略设计尽量成为一种系统化的工作，而不是停留在直觉行为或是一种需要'悟'的艺术。从这个意义上说，蓝海战略书确实是一本值得认真研究的书。同时，蓝海战略不仅可以用来设计企业战略，也可以用来设计个人职业生涯，甚至可以用来思考如何构建国家发展战略。

蓝海战略的核心思想可以概括为四个字：价值创新。其中，价值是蓝海战略的立足点，是事物规律性的体现，创新是灵活性和发展理念的体现。

只有把这两方面结合起来，才能创造企业的蓝海，使企业在竞争中保持长期领先地位。该书多次论述了技术创新与价值创新的区别，并从结构再造理论的角度分析了技术的作用。结论是，技术在价值创新中的作用很小。在这一点上，我持反对意见。

如果从宏观上看，从哲学的角度看，生产力决定着生产关系，生产关系在生产力中起着积极的作用。我认为，在整个人类社会的发展过程中，技术进步扮演着生产力的主要方面，邓小平也做过'科学技术就是第一生产力'的判断。案例中列举的汽车、计算机、影院这些东西，无不是技术进步的产物，革命性的技术进步使我们的生活天翻地覆。

结构再造理论通过在生产力水平一定阶段的资源合理配置，体现了价值创新的效果，正如书中所说的“是生产方式的再组合”，即生产关系的调整。生产关系的调整对价值创新具有主动性，但不是矛盾的主要方面，也不起决定性作用。因此，应该说，技术创新是企业实现从量变到质变的根本价值创新和主要手段。

比如，书中提到汽车对马车的替代。但由于在历史的进程中，革命性的技术突破还是很少，企业在较长时间内面临的主要问题或者说能够有所作为的倒是对生产方式（如：资源配置、经营策略、战略方向等）进行调整，因此，造成了对问题本质理解的偏差。

二、**网络经济与蓝海战略

我在电信行业工作多年。在此期间，我们经历了两次电信业的分拆重组，见证了互联网行业的兴衰，亲身参与了一些新电信业务的发展。回顾这段亲身经历，我发现电信行业所有成功的运营商、运营模式和新业务都在技术和客户需求方面进密结合，从而打开了行业的蓝海，比如：

手机、互联网和宽带用户的**式增长，短信、彩铃、wap、iptv等服务的兴起。我们还看到，许多技术/产品可能在几年内成为黄花，例如寻呼机、模拟移动**、edi（电子数据交换）。在电信业领域，技术推广的特点明显，技术变革的速度超乎想象。只有不断创造蓝海，企业才能生存和发展。

技术和需求的力量在电信业如此突出的根本原因在于网络经济特有的经济规律。网络经济与传统经济的区别在于边际成本很低，外部规模很强，而传统经济的主要特点是边际成本稳定，内部规模强大。比如：

传统制造业往往要追求一定的生产规模，只有到达一定规模，企业的固定>投资成本才能充分摊薄，满足盈亏平衡的需求。同时，传统经济也符合边际利润递减的特点。当边际利润为零时，企业的生产规模达到最优。在网络信息经济时代，外部规模的作用远远超过内部规模的作用。

我们可以举**网的例子来说明：**网络给人带来的价值是实现与他人远距离沟通，因此，**网内的能够进行通话的用户数直接决定了**对某个用户的价值，而不是一部**值多少钱，同时，在网络具备一定规模时增加一个用户的成本对于网络来讲也是微不足道的。因此，**网络的值可以用一个简单的数学公式来描述：

n*（n-1）。其中，n是用户节点的数目，整个公式计算两个连接的数目。当n很大时，该公式约等于n的平方。

因此，我们发现网络的价值不是由网络的规模决定的，而是由网络中的用户数决定的，网络的价值是与用户数成指数关系的。这就是梅特卡夫理论模型所描述的网络外部经济的特征。通过了解这个特性，我们可以理解为什么固定**、移动**和互联网用户在达到一定的用户规模后会经历雪崩式的增长。

另据了解，电信业的战略设计往往符合蓝海战略设计的特点。它将首先考虑用户的需求，从产业链上设计商业模式。同时，在强大的外部规模经济特征下，信息技术的力量也找到了杠杆的支点，技术的力量得到了极大的放大（注！这里的技术必须与需求密切结合）。

因此，我们看到了网络经济中快鱼吃慢鱼、小鱼吃大鱼的现象。

了解网络经济的特点，我们会发现，网络经济似乎是按照蓝海战略的主要原则诞生的：

（一）关于产业边界重建

我们看到，国家十一五规划中明确提出的三网融合（即电信网、广电网、计算机网）、四大电信运营商提出的业务转型战略（包括：电信和网通向综合信息服务提供商转型；移动提出要做移动信息专家的战略；电信业务向ict转型；电信服务的娱乐化趋势）、电信业务网络的融合（如：电路交换与分组交换的融合；固网与移动网络的融合；人机网络的融合）、终端的融合（如：

移动终端与娱乐终端的融合、固网终端与计算机的融合、手机银行卡的发展趋势等，都是对原有产业/业务边界的突破和重构。

（二）关于战略定价

由于网络经济的低边际成本，高外部效应，使得信息行业的定价往往会从用户出发，通过设计较为合理的**，使用户规模能够迅速达到一定规模，促成业务发展的正反馈效应的出现，从而保障企业拥有巩固的市场地位，利于不败之地。比如，中国移动通过早期的发展，积累了强大的用户群规模，因此，作为后进入者，由于客户群规模处于劣势，联通很难撼动移动的强势地位。又比如《蓝海战略》中提到的软件行业，软件行业初期研发投入很高，但软件后期的生产成本（拷贝）非常之低，因此很多软件厂商在销售初期往往采取免费赠送的策略来吸引用户使用，以扩大用户规模。

比如微软的office软件在初期拓展中国市场的过程中实质上是默许了盗版的行为，当用户达到规模，形成群体使用的网络特性后，用户发现再也离不开office的时候，微软就在实质上形成了对市场的垄断，于是在积极打击盗版之后，微软的office软件组件在中国零售**可以超过千元，形成了丰厚的利润。这就是网络外部性特点出现正反馈效应后，造成了信息行业强者恒强的经济现象，而使正反馈出现的关键因素就是合适的**策略杠杆。

（三）关于引领需求

由于信息技术往往要领先于用户需求的反应，因此，电信运营商在拓展新业务时，往往要采取拉动措施。这时，你就会发现，为了引领大众的电信消费，运营商往往需要将重点放在一些极端的客户群上：即那些对时尚消费、流行趋势有非凡影响力的人物、行为和活动。

比如：中国移动通过周杰伦作为形象代言建立动感地带（m_zone）品牌形象，吸引时尚青年和学生使用梦网业务，随着这些动感地带用户的逐渐成熟，移动的增值业务就会通过这些用户网络辐射到更加广阔的用户群体。通过把营销重点放在关键影响者或主脑人物身上，中国移动就能够以低成本迅速实现战略转型。

（四）关于电信产业的未来

随着传统电信业务竞争进一步加剧，利润空间持续下滑，同时，信息技术不断突破，用户消费行为的行业界限模糊，进行业务转型、开发新业务和新的增长点、建立新商业模式成为传统电信运营商未来发展的必然选择。全球各地，电信运营商都在有意识地进行着各类新业务、新需求的探索。找到经营的“蓝海”，是构建企业长期竞争力的关键。

蓝海战略读后感 篇4

《蓝海战略》读书笔记

因为加入了读书会，我才有机会接触到《蓝海战略》这本书。初看《蓝海战略》，觉得它是一本有难度的书，翻开蓝色书皮，便是专业性术语。说实话，在《蓝海战略》之前，我没有接触过这类专业性的名著，所以《蓝海战略》对我来说是一个不小的挑战。

细看《蓝海战略》，发现它其实是一本挺有趣的书，并没有一般专业性书籍那般的枯燥无味，书中一个个生动鲜活的例子让这本书的现实气息扑面而来，让我们能够更透彻的理解原本有些晦涩难懂的专业术语。第一次读《蓝海战略》时在读书馆，一个人静静坐着，边读边思考边做笔记，三个小时就悄悄流逝而过。

作为一名大一新生，谈论商业战可能有点早，谈论如何为企业创造一个新世界也有点不切实际。我认为读书的目的是从书中了解生活的真谛，服务于现实生活。毕竟，不是每个人都是企业家，所以我们需要用这种书来取得巨大的成就。

其实《蓝海战略》的准则不仅适合商业，也同样适合我们的生活，我们的学习。其实，这本书也包含了许多人生哲学。从不同的角度看这本书，你会发现许多不同的惊喜。

作为一名初读者，我也没有什么深刻的见解，也没有什么语出惊人的论调，下面就粗谈一下我的见解吧。

首先，我认为这本书的前言也很有哲理。“本书是友谊，忠诚和相互信赖的产物。这本书不是关于成功的想法，而是关于友谊，我们发现友谊比商业世界中的任何想法都更有意义——因为我们并不孤单。

任何旅途都不是一帆风顺的，任何友谊也不会仅仅充满了欢笑。这是我从《蓝海战略》中得到的第一个收获：友谊与团结。

没有人能丢下别人独自存在。朋友之间的团结合作是最有效的。朋友是一个人一生中最宝贵的财富之一，所以我们应该学会珍惜我们的朋友和同学。

何谓红海，何谓蓝海？红海是指所有现有产业，这是一个已知的市场空间。蓝海是指目前不存在的所有行业，即未知的市场空间。

目前，大部分企业仍在红海作战。他们瞄准竞争对手，希望通过不断降低**的数量，从竞争对手手中抢走消费者。然而，随着红海的竞争越来越激烈，人们应该想方设法穿越红海，创造一个新的蓝海。从这一点我们也可以获得领悟：

在当前严峻的就业形势下，在残酷的就业“红海”里，我们可以另辟蹊径，通过自主创业，继续深造等方式创造属于自己的“蓝海”。

战略行动是解释蓝海扩张和可持续高绩效的基本分析单元，是区分蓝海创造者胜负的一致性因素。而我们通常关注的可能只是企业或行业。所以我们不必过度关系身边的物质条件如何，不必羡慕那些处境优越的人，就像开拓蓝海一样，只要有梦想，有追求，有自己的明确目标，并且肯为之付出努力与汗水，我们也能开拓自己学习或生活中的一片蓝海。

价值创新是蓝海战略的基石，蓝海战略试图使客户和企业的价值实现飞跃，从而开辟一个新的、非竞争性的市场空间。其重点既在于“价值”又在于“创新”，既追求低成本，又追求差异化。价值创新对竞争性战略的基本教条——价值与成本恰如鱼与熊掌不可兼得——提出了挑战。

就像太阳马戏团一样，它通过突破马戏表演与舞台剧的界限，不仅赢得了马戏观众，也赢得了非马戏观众，创造了马戏的新概念。但我们也是这样，拿一个简单的道理来说，学习效率和学习质量是不能兼得的吗？就像价值创新理论一样，答案是否定的。

高效高质量的学习是完全可以做到的。只要我们把外界干扰降到最小，把自己的精力完全投入，高效率高质量的学习必定手到擒来。企业实现低投入、高产出难吗？

当然，答案是否定的，只要我们能够面对消费者，制定合理的计划，做出正确的决策，善于调动员工的积极性，完善企业制度，自己动手，严格管理，这些都是可以做到的。以电影为例。为什么许多投资数亿制作电影的著名导演却没有获得高票房和高口碑。而一些小导演小制作的电影，如《失恋33天》、《那些年我们一起追的女孩》、《疯狂的赛车》以及已经票房过十亿的影《泰囧》等，都用低成本实现了高票房，实现了高口碑。

原因何在？就是“接地气”——将自己的视角对准了广大观众——也就是消费者。

蓝海战略的四步行动框架是减少、消除、增加和创造。当企业在制定一项蓝海战略时，为了重新构建买方价值因素，塑造新的价值曲线，就应该运用四步动作框架，剔除对消费者而言不再具有价值的因素，减少超过了消费者实际需要的因素，增加吸引消费者的因素，创造消费者期待的因素。四步行动框架对我们的学习和生活也具有重要意义。

作为一个学生，我们需要减少很多，如不必要的开支，无意义的活动，并减少我们自己的粗俗和粗鲁。剔除自己的懒惰，剔除自己的懵懂无知。增加的东西也很多，增加自己的热情，增加自己勇气，增加自己的修养，增加自己的气质。

创造什么呢？创造自己的新思想，创造新境界，创造新自我，创造美好明天。

良好的战略具有三个特征，即重点突出，与众不同，以及令人信服的宣传主题。例如，西南航空公司只强调三个因素：

亲切的服务，速度和频繁的点对点直航班次，突出了重点。与其他航空公司只注重大城市之间的直航业务不同，西南航空公司开辟了中等城市间的直航服务。而西南航空公司的宣传主题令人信服：

无论何时，我们都提供飞机和汽车的速度。而这三个特点也可以应用到我们的日常生活中：作为一个创新者，你的项目是否专注、有特色、有说服力？

作为一名领导者，你与团队成员沟通的方时是否集中、独特和引人注目？作为一个销售者，重点突出，与众不同，以及令人信服的宣传主题可以很好的打动顾客，促进交易的完成。

最后，在实施蓝海战略时，需要克服关键的组织障碍。其中用到了引爆点领导法，即把精力集中于找出具有非凡影响力的关键因素，让他们发挥杠杆作用，节约资源和时间。同时，需要突破认知障碍，跨越资源障碍、激励障碍、政治障碍。

我们需要瞄准主脑人物，将主脑人物放在玻璃缸内，通过任务分解推动组织自我变革。需要一个谋士，发挥天使的力量，让魔鬼沉默，挑战常识与成见，同时需要注重公平的力量。如果我们的计划在执行中会充满阻力，我们当然不能就此放弃，而是应该运用上述原则，找出一个影响力大的人，通过说服这个人，让他发挥杠杆的作用。

同时在组织内部找到支持你的人，了解全局的人，帮助计划的实施。最后在实施的过程中需要注重公平，让计划的执行者充分了解你的计划，尽量将阻力减到最低，促进计划圆满实施。这些原则在人际交往中同样可以运用。

这是一名大一学生从非专业的视角对这本书的感悟，见解可能很浅陋。《蓝海战略》是一本值得品茗的好书，相信当随着年龄的增长，随着阅历的增加，随着岁月的沉淀，当我再次捧起这本书时，心里又会有不同的感受，不同的领悟。

蓝海战略读后感 篇5

虽然我并不是管理专业的学生，但是目前创业思想已经在大学生中普及。而正如这本书的作者说道“我们深信这本书的思想，这些思想绝非为那些得过且过或生活目标仅仅在混日子的人所准备。如果你想干一番事业，想建立一家客户、雇员、股东以及社会共赢的企业，请读下去。”对于一个门外汉的我来说，这本书的思想以及阐述的一些企业现象的确具有启迪与指引的作用。

现今越来越多的产业，都出现了供给大于需求的状态。新技术新改革带来的生产能力日益膨胀，使得固有的市场空间变得越来越拥挤，在“最大限度的瓜分市场”这一信念驱动下，企业不得不做出无可奈何的选择，通过惨烈的价格战带来一次又一次的行业洗牌。产品成了货品，残酷的竞争也让红海变得越发地鲜血淋漓。而《蓝海战略》提出的蓝海战略思想无疑给各大企业指引了一条新的光明大道。为了获取未来的成功，企业必须停止相互间的竞争。在竞争中制胜的唯一办法就是打消竞争的念头。

从书中我们可以了解到这样的概念，假设市场空间由两种海洋组成：红海和蓝海。红海代表当前已存在的所有行业，这是一个已知的市场空间。蓝海代表当前尚不存在的所有行业，即未知的市场空间。那么蓝海的创建很多都是从红海中来，是现有红海的激烈竞争中创建而来的，并不是都是由蓝海创建起来的。如零售业，像过去的零售商家，如雀巢，他们都是在生产力上也就是价格上竞争，一旦星巴克出来后，就改变了产业的全景，所有的商家都无法与之匹敌。整个产业的景况就发生改变了。那么，在中国需要创建星巴克或者沃尔玛的企业，因为我们就可以有一个品牌。蓝海战略对于创造一个世界性的品牌是非常有用的，一旦中国企业能够创造出几个世界性的品牌，那么整个心理就会发生改变，人们都会注意到中国，并且承认中国在品牌方面的力量。

蓝海战略相对于红海而提出。与竞争惨烈市场空间和行业利润率被不断压缩的红海不同，蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。书中鼓励我们跳出惯有的思维模式，把视线从市场供给的一方移至需求的一方，通过增加和创造现有企业未提供的某些价值元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，使得企业以较低的成本为买方提供价值上的突破，实现买方和卖方的共赢。

《蓝海战略》让我对创新有了新的理解。创新不只是技术创新，更重要的是价值创新。创新的目标，不是去创新新奇的东西，而是更好的满足客户的需要。在历史上有很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了，像著名的摩托罗拉铱星计划最终失败了，最主要的原因就是技术上的创新和价值的创新脱节。那么问题就是如何让用先进的技术去赚钱?这恐怕是每一个技术人员在做技术的时候，必须要反复考虑的事情。新技术是价值创新的基础，但不是价值创新的全部。以用户需求为依托，以技术为基石，推出新产品，开拓新业务，才是我们创新的责任。竞争，不仅仅包括和竞争对手在“红海”中的搏杀，还应包括新产品，新市场领域的占领上。例如，通信领域不仅仅是话费价格的竞争，更重要的是新产品，新业务的竞争。

此外，一个公司必须坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海才能保证公司是满足客户的要求，才能不会被市场淘汰。只考虑红海是不行的。假如诺基亚一直抱守红海的话，可能它还是在做木材加工。但红海是必须的，有了一套红海的竞争能使你在发现蓝海并迅速在蓝海里确立你的地位，如果没有红海我想即使你找到拉蓝海你也不能迅速占领。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。

开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时机”。这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的“价值创造”上。这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。

创新是一个企业发展的不竭动力，好的创新和改革能给企业注入新的活力。但本书并没有落入俗套。而是创造性地提出了“价值创新”这一概念，价值创新不用于技术创新和市场先行，他强调要把创新根植于价值之中。价值创新挑战了机遇竞争的战略思想中最广为人们接受的信条，即价值和成本间的权衡取舍关系。它强调的不仅仅是你创造了什么，而是关注你的创造给顾客带去什么样的价值享受，同时剔除不必要的因素，从而降低成本。

“蓝海战略”的一个核心观点就是不要抱怨生不逢时，没有机会，只要动脑筋，下功夫，就能在一片似乎无望的“红海”中开辟出光明的“蓝海”。电器超级市场里的货架上摆放着十几种品牌产品，消费者常常会在这些产品间漫不经心的散步。如何把这些人的钱放入企业的口袋?我们首先应该想办法如何让消费者从多留在自己的展台前几分钟开始，到对产品产生兴趣，直到购买产品。对企业来说，只有审时度势，不断认识快速发展的世界，不断创新。选择一条最适合自己发展的道路才是硬道理。

书中继而介绍了“差异化”和“低成本”的辩证关系：即价值和成本间的权衡取舍关系。常规看法认为，一家企业要么以较高成本为顾客创造更高的价 值，要么用较低的成本创造还算不错的价值。这样，战略也就被看作在“差异化”和“低成本”间作出选择。与之相反，志在开创蓝海者则会同时追求“差异化”和“低成本”。

蓝海战略读后感 篇6

《蓝海战略》的读后感提要：所以，“蓝海战略”的一个核心观点就是不要抱怨生不逢时，没有机会，只要动脑筋，下功夫，就能在一片似乎无望的“红海”中开辟出光明的“蓝海开拓“蓝海”，创造未来——《蓝海战略》的读后感一直以来，**战一直是我国市场竞争的主旋律，这种竞争模式体现在行业的演变中，就是行业的波浪式发展，面对市场商机，大家一拥而上，经过一段时间的粗放经营之后，行业很快成熟在一个较低的水平，朝阳产业转眼之间就变成夕阳产业，市场上到处都是低迷不振的景象，赔本赚吆喝已经不是什么稀罕事。企业承受着巨大的压力，一方面感到这种模式难以为继，另一方面为求生存还要加速向这个方向前进。

在这个时候，《蓝海战略》将一种全新的理念带到中国企业界，这对于在漆黑茫茫苦海中挣扎的企业来说，无异于发现了一盏明灯。虽然大家对它的褒贬不一，仁者见仁，智者见智，但是争论的本身就证明了它价值的存在。我想无论如何，它从某个角度为我们打开了成功之门，道路就在我们脚下。

《蓝海战略》这本书把绝大多数在激烈竞争中苦苦挣扎的企业定义为“红海”企业，而那些经过模式创新、与众不同的企业定义为“蓝海”企业。一个典型的案例是咖啡连锁店星巴克（starbuckscoffee），原来麦氏、雀巢这些厂商都是采取低成本战略，在**上竞争，使咖啡零售业已经被极度商品化，似乎已无利可图。但一但星巴克出现，它就击倒了所有的经争对手。其独特的经营模式和**战略反而造就了大批忠实客户，并在原来的红海开辟了蓝海，几乎达到垄断的高度。

类似的例子还有很多，美国西南航空公司在竞争近乎惨烈的航空业里独辟蹊径，去掉比较昂贵的服务（如供餐、饮料等），以低价和便捷的服务取得了成功；在it领域，充斥着众多的小型影音类产品，最终ipod独领**，由于它的大容量、使用方便、版权保护等优点，使它在市场销售上遥遥领先。由此可见，蓝海战略的关键在于创新需求、创新市场空间和通过价值创新获得得新空间。第一台个人电脑是由mits而不是微软、苹果或ibm发明的；录像机是由安培发明的，而不是索尼、松下和飞利浦。

为什么大家不记得当初的发明者呢？因为这些企业不赚钱，发明了这些产品后，就赔钱甚至破产了。我们只记得那些赚钱赢得市场的企业。

可以看出，技术创新者是发明了这些理念的企业，而价值创新者则是发现了新价值、赢得了市场、赚钱的企业。《蓝海战略》可以在很多方面给我们一些启迪。就我社所处的出版行业而言，目前图书市场竞争日益激烈，图书品种急剧上升，平均印数急剧下降；成本持续上升，利润率持续走低；发行折扣越打越大，退货率不断上升；库存直线上升，资金周转明显放缓等等这些问题时常困扰着出版企业。

蓝海战略恰好为我们提供了一个战略转变的方向，即在现有即将饱和的市场外，独辟蹊径，在现有市场中杀开一条血路，开辟、培育一个崭新的，可以维持较长时间优势地位的消费市场，从而摆脱“红海”的血腥竞争，开创“蓝海”新市场空间。“蓝海”战略在我国出版界也不乏此例，如1995年9月进入中国的《瑞丽》杂志，目前已发展为《瑞丽服饰美容》、《瑞丽伊人风尚》、《瑞丽时尚先锋》、《瑞丽家居设计》四种刊物。2005年4月，世纪中国国际传媒对中国十大城市的时尚杂志进行了市场零售调查。

结果显示，在高端的时尚类杂志市场，《瑞丽服饰美容》占据了%的市场份额，全国平均销量排名第一，《瑞丽伊人风尚》总销量排名第三。2005年第一季度，《瑞丽》广告经营额同比劲增46%，遥遥领先行业平均水平和主要竞争对手。《瑞丽》成功的秘诀在哪儿呢？

我认为其关键是敏锐觉察社会阶层变动对消费群体文化的影响，抓住社会发展变动的契机，充分利用这些变动对“目标受众群”心理的影响，通过符合社会需求发展的操作，推动这些趋势的发展，从而迅速开辟自己的蓝海，培养了一大批品牌忠诚度很高的消费者。《瑞丽》在抓住整体大的发展趋势的同时，运用自己独到的眼光发掘自身优势，从文化走向、服务类别、受众定位和风格塑造上，形成了极具优势的个性特点，使自己脱颖而出。它的成功给了我们这样的启示：

只有遵循文化发展规律，抓住市场机遇，在激烈的竞争中力求价值创新，才能成为行业的领头羊。波特的传统竞争理论认为，产业结构是建立的，企业在建立的结构下制定战略，其结果是企业在已知的市场中竞争。

蓝海战略的关键是如何通过对现有产业的重组，建立新的市场空间，开拓市场空间。我觉得这两个理论是互补的，是不同的两个方面，并没有什么高低之分。但我们认为，当市场供过于求时，蓝海策略是个不错的选择，而不是继续在红海挣扎。

这本书使我对竞争又有了更新的理解。以前我们可能过于重视竞争对手，总是想尽办法对抗，而忽视了创造，从而陷入了“红海”战略中。我们为了市场份额而和竞争对手拼**，使自己的利润大大的下降，总是幻想占领市场后再提**格，但真正有多少企业能做到这样呢？

我们投入大量的资金来研究开发新的品种，想以此来占据市场，姑且不论新产品是否能被市场接受，即使市场很广阔，但对手的同类产品马上就会出来，同样又将陷入了新一轮的拼杀。我们希望用服务来弥补产品的不足，但是你的服务无论多好，都赶不上用户需求的不断提高。现在几乎所有的制造商和企业都在服务方面做得很好，但是有多少真正依靠高投入的服务来击败竞争对手呢？

所以，“蓝海战略”的一个核心观点就是不要抱怨生不逢时，没有机会，只要动脑筋，下功夫，就能在一片似乎无望的“红海”中开辟出光明的“蓝海”。对于企业来说，只有不断了解瞬息万变的世界，不断创新（特别是模式创新），才能选择最适合自己的发展道路。我们周围的两个著名案例可以清楚地证实这一点。

湖南卫视的“超级女生”之前，各种电视类歌咏比赛可以说已经不胜枚举，可就是在这个已经很“滥”的领域，“超级女生”以其清新的模式，创造了一个奇迹，实现了赞助商、电视台、唱片公司、演艺公司甚至包括歌迷在内的多赢局面。由首都旅游国际酒店集团和携程旅行服务公司共同投资组建的如家酒店连锁公司（homeinn）借鉴欧美完善成熟的经济型酒店模式，定位在2～3星，去掉所有奢华部分（比如豪华大堂、餐厅、桑拿等），但是非常干净、舒适、温馨。如家连锁酒店倡导“适度生活，自然自在”的生活理念，一举在竞争白热化的中国酒店业占领了一席之地，并于今年10月26日在美国纳斯达克成功上市，成为中国酒店行业海外上市第一股。

“沧海横流，方显英雄本色”，当前我社正处于转企改制的攻坚阶段，我们面临着前所未有的机遇和挑战，迎难而上，勇于创新，打造全新的价值链，才有出路，才能实现我社的宏伟蓝图。相信在社会领导的正确领导和全社会工作人员的共同努力下，中国电力出版社一定会有一个辉煌的明天。

蓝海战略读后感 篇7

《蓝海战略》------读后感

我读了《蓝海战略》一书后，得到了不少启示，现在来谈一些自己的感悟。这本书使我对竞争的概念又有了更新的理解。我们以前太重视竞争对手，总是想尽办法对抗，而忽视了创造，从而陷入了“红海”(已知市场空间)战略中。

我们为了市场份额而和竞争对手拼价格，使自己的利润大大的下降，总是幻想占领市场后再提价格，但真正有多少人能做到这样呢?我们投入大量的资金来研究开发新的品种，想以此来占据市场，姑且不论新产品能否被市场真的接受，即使市场很广阔，但对手的同类产品马上就会出来，同样又将陷入了新一轮的拼杀。我们希望用服务来弥补产品的不足，但是你的服务无论多好，都赶不上用户需求的不断提高。

从2000年开始所有的厂家和商家都在服务上大做文章，可真正有几家靠高投入的服务战胜竞争对手呢?

在蓝海和红海的交替中，它只教会你如何避免竞争，而不是在激烈的竞争中生存。同时，许多案例和价值创新可以使我们对创新有一个更加全面和深刻的认识。瞬息万变的市场环境使行业或企业无法永远脱颖而出。然而，通过回顾历史，分析历史，我们可以总结出战略成功的规律，掌握成功战略的制定和实施原则

目前电器行业的众多企业都在“差异化”和“成本领先”这两个战略中选其一做文章，以确立自身的产品或服务在市场中的独特位置，以图打败竞争对手，最大限度的抢占市场份额。然而，追求“差异化”战略意味着成本也要相应增加，而以“成本领先”为导向的战略又可能相应影响企业所能获取的利润率。

今天，随着越来越多的电器企业去瓜分和拼抢有限的市场份额和利润，无论企业采取“差异化”还是“成本领先”战略，企业取得获利性增长的空间都越来越小。而企业获利的增长是企业持续发展的必要条件。脱离血红色海洋，进入蓝色海洋。

红色海洋已经血色一片，无休止同质化竞争，利润日趋微薄。在这种情况下，企业如何转变思维，在激烈的竞争中脱颖而出？

市场是残酷的不进则退，唯一的出路就是本书所阐述的理论“如何突破红海”。

“蓝海战略”其中最为核心内容是以“创新为中心”，这个大的理论里又包括了五个分支概念

一、消费者得道最大的价值。

二、创造有效的新需求。

三、建立有价值的差异化。

四、策略定价模式。

五、选择性的降低成本。

以下是我对“蓝海战略”这本书的3点概括：

第一，我们是否可以把视线从市场的供给一方移向需求一方，实现从“关注竞争对手的所作所为”向“为买方提供价值”的飞跃。通过对不同的市场客户的研究，把所有的价值元素筛选和重新排列，企业就可以重组市场和产业边界，开启巨大的潜在市场，从而摆脱残酷的“红海”。通过加强、创造现有产业尚未提供的某些价值元素，剔除产业现有的某些价值元素，企业就有可能同时追求“差异化”和“成本领先”，即以较低的成本为买方提供价值上的突破。

第二，企业从组织结构上也须从既定市场结构下的定位选择改变市场本身结构转变。

第三，确立“企业创新是价值的创新而不是产品、技术等方面的创新”的理念，从而使企业能获得持续的利润增长。产品和技术上的创新充其量只是创造新价值的工具。

蓝海战略读后感 篇8

利用近一个月的时间，读了《蓝海战略》这本书，让我受益匪浅，学到了很多东西，思想方式上也有了较大的转变。

首先，《蓝海战略》让我对创新有了新的理解。创新不仅是技术创新，更是价值创新。创新的目的并不是为了创新新事物，而是为了更好地满足客户的需求，而往往很多创新成果都是由于需求先行。

在历史上有很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了，像著名的摩托罗拉铱星计划最终失败了，最主要的原因就是技术上的创新和价值的创新脱节。所以问题是如何用先进的技术赚钱。这是每个技术人员在从事技术工作时必须反复考虑的问题。

新技术是价值创新的基础，但不是技术创新的全部。以用户需求为依托，以技术为基石，推出新产品，发展新业务，是我们的创新责任。

其次，《蓝海战略》使我对竞争的概念又有了更新的理解。竞争不仅包括与红海竞争对手的较量，还包括占领新产品和新的市场领域。通信领域不仅仅仅是话费**的竞争，更重要的是新产品，新业务的竞争，这也是这次培训课上老师讲的，公司的核心竞争力。

我们以前太重视竞争对手，总是想尽办法对抗，而忽视了创造，从而陷入了红海(已知市场空间)战略中。我们为了市场份额而和竞争对手拼**，使自己的利润大大的下降，总是幻想占领市场后再提**，但真正有多少人能做到这样呢?我们投入超多的资金来研究开发新的品种，想以此来占据市场，姑且不论新产品能否被市场真的理解，即使市场很广阔，但对手的同类产品立刻就会出来，同样又将陷入了新一轮的拼杀。

我们期望用服务来弥补产品的不足，但无论你的服务有多好，都赶不上用户需求的不断提高。

客户的需求随着时代的发展在不断变化，蓝海战略要求企业把目光从市场的供给一方转移需求一方，也就是与其与竞争对手死拼，不如推出更能满足客户需要的产品。跨越现有的竞争边界看市场，将不同市场的买方价值元素筛选、重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱红海这一已知市场空间的血腥竞争，开创蓝海，新的市场空间，提升自己的核心竞争力，这样岂不更好?

一个公司一定要坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海，才能保证公司满足客户的要求，不会被市场淘汰。只思考红海是不行的。假如诺基亚一向抱守红海的话，可能它还是在做木材加工，美的一向抱守红海的活，它只能做当初的酒瓶盖，甚至不可能有这天的美的品牌。

但红海是务必的，有了一套红海的竞争能使你在发现蓝海并迅速在蓝海里确立你的地位，如果没有红海我想即使你找到拉蓝海你也不能迅速占领。蓝海代表着有待开发的市场空间，创造新需求和高利润增长的机会。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外建立的，但大多数蓝海则是透过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。

如果说家用空调市场是红海，那变频空调、家用**空调就是为了进一步满足人们的需求而从家用空调这个红海中创造出来的蓝海。这样，家电行业在红海的基础上，不断创造出一片蓝海，从而拓宽市场。当然其他的行业也是如此。

《蓝海战略》还阐述了另一个观点：开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于进入市场的时机。这些因素有时存在，但更多的时候，它们并不存在。

企业只有将创新与效用、成本、成本相结合，才能有价值创新。如果创新不能如此根植于价值之中，那么技术创新者和市场开拓者往往会陷入为他人联姻的境地。(veryok)只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的价值创造上。

这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理理解潜力和购买力。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。

最后，《蓝海战略》论证了差异化和低成本的辩证关系：即价值和成本间的权衡取舍关系。常规看法认为，一家企业要么以较高成本为顾客创造更高的价值，要么用较低的成本创造还算不错的价值。

这样，这一战略就被视为在差异化和低成本之间的一种选择。相反，那些想要创造蓝海的人会追求差异化和低成本。

《蓝海战略》启发我们，目前市场竞争日益激烈。联系本行业现状说，各家电厂商纷纷以拼命降低生产成本的方式来维持惨烈**战中的生存空间，这简直是一个恶性循环，就像空调钣金改薄，它总有个限度，只能维持一段时间的竞争力。企业发展壮大能够透过研究广义市场的方式，在现有即将饱和的市场外，独辟溪径，就有可能在现有市场中杀开一条血路，开辟一个崭新，至少是能够维持一段时间清静的消费市场，从而摆脱红海的血腥竞争，开创蓝海新市场空间，此刻美的推出的变频空调就是一个很好的例子。

透过读这本书深刻体会到了公司领导的市场洞察力和远见性，使我确定我们公司是一个有序发展的公司，使我更加坚定了和公司共同发展的决心。通过阅读这本书，我也改变了以前的想法，看清了这一刻的发展方向。我准备迎接公司历史的新篇章！